duminică, 6 decembrie 2009

Zece direcţii şi obiective ale studenţilor de nota unsprezece


Studenţii de nota unsprezece au trecut examenul, şi încă cu nota zece. Au ajuns însă mai departe. În procesul pregătirii şi devenirii lor, au evoluat personal şi profesional pe următoarele direcţii şi obiective (vezi...
Tabelul 1)
Tabelul 1. Direcţii şi obiective ale evoluţiei studenţilor de nota unsprezece












Nr. crt.
Direcţia
Obiectivul
 1.                  
Să citească
Să scrie
 2.                  
Să ştie
Să facă
 3.                  
Să răspundă
Să întrebe
 4.                  
Să respecte reguli, rutine, proceduri
Să creeze reguli, rutine, proceduri
 5.                  
Să analizeze
Să sintetizeze
 6.                  
Să găsească
Să caute
 7.                  
Să vorbească
Să gândească
 8.                  
Să evalueze/ să aprecieze critic
Să înţeleagă, să cunoască, să iubească
 9.                  
Să aparţină unui grup, unei comunităţi
Să contribuie la grup, la comunitate
10.                
Să acumuleze
Să transmită

Păstrarea direcţiei asigură nota zece. Urmărirea obiectivelor este un efort personal, individual, uneori volatil şi sporadic, alteori temeinic şi motivat, extrem de discret. Obiectivele a căror atingere duce la obţinerea notei 11 se află dincolo de iminenţa unui examen, de cerinţele unui profesor sau de necesitatea de a obţine o diplomă. Cu alte cuvinte, nota unsprezece nu se poate pune în nici un catalog. Iar când obiectivele au fost atinse, cunoaşterea nu se încheie, ci abia începe.
Am întâlnit şi studenţi care, de la nota cinci, luată la examen, au sărit direct la nota unsprezece. Asta da detentă! Analizându-i am regăsit acele condiţii general valabile ale oricărei reuşite pe care Antoine de Saint Exupery le-a sintetizat: munca, constrângerea şi răbdarea.

Zece direcţii şi obiective ale studenţilor de nota unsprezece


Studenţii de nota unsprezece au trecut examenul, şi încă cu nota zece. Au ajuns însă mai departe. În procesul pregătirii şi devenirii lor, au evoluat personal şi profesional pe următoarele direcţii şi obiective (vezi...

miercuri, 2 decembrie 2009

Şapte replici pe care să le evitaţi în servirea clienţilor


„Bună!”
Acesta nu este un salut, este o jumătate de intenţie de salut. Deşi larg răspândit în zilele noastre, salutul „Bună!” nu are nici un sens.  Este o prostie, este un reziduu lingvistic şi cultural, este expresia unei imbecilităţi şi superficialităţi cotidiene. Un salut normal trebuie să aibă o semnificaţie, să însemne ceva. „Bună ziua!”, „Bună seara!”, „Pace!” „Bună să vă fie inima! (vremea, portofelul, contul în bancă sau cheful de cumpărături)” sau orice alt salut autosustenabil şi cu sens sunt de preferat lui „Bună!”.
„Iar ai venit?”
O astfel de replică adresată oricărui client, fie el nedorit sau nespălat, poate fi uşor interpretată de ceilalţi clienţi ca un semnal că ceva nu este în regulă în unitatea respectivă sau la vânzătorul respectiv.
Imperativul de a comanda: „Poftiţi!”
Vânzătorii nepricepuţi sau obraznici reuşesc să îşi îndepărteze clienţii spunându-le poruncitor: „Poftiţi!” cu acelaşi ton cu care spun câinilor „Marş!”. Ei adresează acest imperativ mai ales copiilor, persoanelor în vârstă, neajutorate, celor care se hotărăsc greu sau care par că nu vor să cumpere, doar cască ochii. Nu faceţi ca ei, mai degrabă corectaţi-i!
„Aveţi cu ce plăti?”
Desigur că este justificată temerea vânzătorilor referitoare la imposibilitatea clientului de a plăti. Dar, decât să fie adresată această întrebare, mai bine i s-ar întocmi acestuia nota de plată în avans.
„Habar n-am!”
‚Nu ştiu...”, „nu cunosc..”, „...nu este responsabilitatea mea” sau altă sintagmă asemănătoare este o dovadă clară a lipsei de profesionalism a vânzătorului. Vânzătorul trebuie să ştie totul despre produsul său, despre procesul său de fabricaţie, despre ofertă, despre posibilele probleme asociate cu consumul sau cu folosinţa produsului. El este pus acolo să răspundă clienţilor la întrebări, nu să recunoască, sincer, că nu ştie. Decât să spună că nu ştie, mai bine ar răspunde: „Mă voi informa şi vă voi răspunde la această întrebare” şi chiar să facă asta.
„Trebuia să..”
„Trebuia să daţi un telefon înainte”, „trebuia să întrebaţi”, „trebuia să citiţi anunţurile” sau orice alte propoziţii care conţin această sintagmă, trebuie evitate. Desigur că clienţii fac greşeli, sunt neatenţi, nu citesc anunţuri, îşi uită acte, portofele şi lucruri prin birouri de servire şi prin magazine. Dar întotdeauna responsabilitatea vânzătorului în procesul de vânzare este mai mare decât cea a clientului. Atunci când apare un incident critic, o situaţie neplăcută pentru client, el nu trebuie certat ci ajutat. În plus, replicile este bine să se refere în mod pozitiv la viitor, şi nu la trecut, în mod negativ. În loc să îi spui clientului „trebuia să..”, mai bine spune-i „data viitoare să...” sau, şi mai bine, „acum iată ce pot să fac pentru dvs...”
„Nu se poate!”
Această replică marchează sfârşitul poveştii de dragoste dintre vânzător şi client, uneori chiar sfarşitul speranţei unui posibil început. Această replică transmite mesajul că vânzătorul nici măcar nu vrea să caute o posibilă soluţie şi declară discuţia închisă. În loc de „nu se poate” vânzătorul mai bine ar spune: „iată ce pot eu să fac pentru dvs...” sau „iată ce puteţi face, mai bine...”

Şapte replici pe care să le evitaţi în servirea clienţilor


„Bună!”
Acesta nu este un salut, este o jumătate de intenţie de salut. Deşi larg răspândit în zilele noastre, salutul „Bună!” nu are nici un sens.  Este o prostie, este un reziduu lingvistic şi cultural, este expresia unei imbecilităţi şi superficialităţi cotidiene. Un salut normal trebuie să aibă o semnificaţie, să însemne ceva. „Bună ziua!”, „Bună seara!”, „Pace!” „Bună să vă fie inima! (vremea, portofelul, contul în bancă sau cheful de cumpărături)” sau orice alt salut autosustenabil şi cu sens sunt de preferat lui „Bună!”.

Şapte replici pe care să le folosiţi în servirea clienţilor


o dată cu produsele şi serviciile vândute

Şapte cuvinte şi expresii pe care clienţii se vor bucura să le audă de fiecare dată când cumpără, pe care vânzătorii profesionişti le folosesc pentru a oferi valoare.

Salutul

Salutul este prima obligaţie a unui vânzător atunci când clientul intră în unitatea lui. Salutul semnifică faptul că vânzătorul recunoaşte prezenţa clientului în locul şi în momentul vânzării şi îi transmite acestuia total sau parţial mesajul: „Vă salut pentru că aţi venit. Am remarcat că aţi venit!” Salutul trebuie formulat într-o manieră civilizată, politicoasă, respectuoasă.

Urarea de bun venit

Urarea de bun venit întăreşte mesajul transmis prin salut. În plus, transmite mesajul: „Mă bucur că aţi venit! Sunteţi binevenit! Eu sunt aici pentru a vă servi pe dvs.”

Invitaţia de a comanda

Vânzătorii profesionişti fac invitaţia de a comanda explicit, într-un mod asertiv, sugerând clientului că vânzătorul este la dispoziţia lui pentru a-i prelua comanda. Clienţilor li se poate transmite explicit mesajul: „Sunt la dispoziţia dvs. Aştept să vă hotărâţi să comandaţi. Când sunteţi pregătiţi, chemaţi-mă!’

Răspunsuri la întrebări

Vânzătorii buni răspund la toate întrebările clienţilor, altfel decât „Nu ştiu!” Întrebările se pot referi la produse, la ofertă, la plată, la condiţiile de ofertă şi plată, la procesul de realizare a produsului, sau serviciului, la timpul de aşteptare, la beneficiile oferite clienţilor sau la orice altceva. Vânzătorii profesionişti, însă, răspund la întrebări înainte ca acestea să fie puse.

Recapitularea comenzii

Recomandăm recapitularea comenzii în faţa clienţilor. Recapitularea serveşte mai multor scopuri. În primul rând este un instrument de ajutor pentru vânzător ca să nu uite vreo parte a comenzii. În al doilea rând îi ajută pe clienţii care ar fi putut uita să comande ceva. În al treilea rând are caracterul unui acord între vânzători şi clienţi. În al patrulea rând marchează sfârşitul unei etape în care clientul a spus ce a avut de zis iar acum mingea se află în terenul vânzătorului. Nu în ultimul rând, este o dovadă de înalt profesionalism din partea vânzătorului.

„Mulţumesc!”

Vânzătorii profesionişti spun mulţumesc de fiecare dată când au ocazia: când clientul comandă, când plăteşte, când pleacă, când revine, când aşteaptă, când sună la telefon, când încheie convorbirea telefonică cu clientul. Niciodată nu este prea devreme, prea târziu sau prea mult pentru un mulţumesc.

Invitaţia de a reveni

Invitaţia de a reveni poate să fie transmisă clientului în mai multe feluri: prin viu grai, prin oferirea unui pliant cu oferta firmei, prin oferirea unei cărţi de vizită, prin transmiterea unei scrisori de mulţumire, printr-un SMS de ziua lui de naştere sau printr-un newsletter cu noutăţi în oferta firmei. Atunci când este transmisă prin viu grai, trebuie obligatoriu asortată cu un zâmbet, cu o atitudine de mulţumire şi o uşoară înclinare în semn de respect şi consideraţie.

Şapte replici pe care să le folosiţi în servirea clienţilor


o dată cu produsele şi serviciile vândute
Şapte cuvinte şi expresii pe care clienţii se vor bucura să le audă de fiecare dată când cumpără, pe care vânzătorii profesionişti le folosesc pentru a oferi valoare.

miercuri, 28 octombrie 2009

Cele şapte păcate ale managementului

sau semnele unui management de proastă calitate. Ele pot fi premise, condiţii, cauze sau efecte ale unui management necâştigător. Vi le prezint, în ordine alfabetică. Cunoaşteţi-le teoretic (sau la alţii!!!) şi faceţi aşa să nu le întâlniţi dvs., în practică. Ce-i mai important: prevedeţi-le!



Accidentele
Este vorba despre accidentele care apar la locul de muncă sau în legătură cu activitatea de la locul de muncă a angajaţilor.
Angajaţii pot să fie neinstruiţi, neglijenţi, sub influenţa alcoolului sau a ultimei şedinţe în care au fost făcuţi preş şi călcaţi în picioare. Atunci când se întâmplă un accident întotdeauna există un vinovat. Managerii nu pot fi ţinuţi responsabili pentru orice bou care îşi bagă coarnele în priză dar oricum trebuie să răspundă în faţa autorităţilor care anchetează aceste cazuri. Responsabilitatea pentru asigurarea protecţiei la locul de muncă revine întotdeauna managerilor iar ei trebuie să şi-o asume creând condiţii în care accidentele pur şi simplu să nu se întâmple.

Birocraţia
Birocraţia descrie situaţia în care într-o organizaţie sunt reguli prea multe, prea proaste, contradictorii, aplicate neuniform sau greşit aplicate. Uneori regulile încurcă treaba, chiar dacă ele sunt menite să ajute. Aţi întâlnit organizaţii cu departamente care îşi crează propriile reguli incompatibile cu ale altui departament din aceeaşi organizaţie? Sau manageri laşi şi incompetenţi care se ascund în spatele regulilor? Ori angajaţi obtuzi şi agresivi care se încăpăţânează să respecte reguli fără sens? Cuvântul birocraţie e prea puţin încăpător pentru aceste păcate. Sugerez alte variante: „junglă” sau „sălbăticie organizaţională” ori „abuz de reguli prosteşti”.

Bolile
Următoarele boli pot să apară ca efecte ale unui management de proastă calitate: atac de cord, diabet, obezitate, stress şi toate bolile asociate, boli de vedere, auz, piele, ulcer, cancer, sida şi ebola. Ok, poate am mers prea departe, dar situația nu e deloc de glumă. Managementul de proastă calitate poate produce boli la manager însuși, la angajații sau colaboratorii cu care lucrează sau la clienți. De exemplu, gândiţi-vă la toxinfecţiile alimentare generate de lipsa unui sistem de control la unităţile de alimentaţie publică. Controlul este o funcţie managerială, lipsa sa este un mare păcat. Alte boli des întâlnite sunt bolile vedere cauzate de monitoarele vechi sau care nu sunt setate pe rezoluţie corespunzătoare. Poate pentru că managerii nu ştiu să îşi aleagă personalul sau serviciile IT potrivite sau poate că pur şi simplu nu îi interesează de angajaţi sau ignoră cu desăvârşire problema rezoluţiei monitoarelor fără să ştie că efectul se manifestă asupra vederii angajaţilor. Cât despre stress, acesta este cea mai răspândită stare letală de disconfort la locul de muncă. Când angajaţii sunt stresaţi, managerii sunt de vină! La France Telecom angajaţii stresaţi se sinucid. 

Dezordinea
Dezordinea se descrie prin formula cei trei N: nimeni nu ştie nimic. Aceasta afirmaţie descrie situaţiile în care membrii organizaţiei nu ştiu care este rolul lor în organizaţie şi care le sunt responsabilităţile, cum se măsoară rezultatele, care este miza rezultatelor, nu-şi cunosc organizaţia. Problema e gravă atunci când managerii înşişi nu ştiu aceste lucruri, nu ştiu unde le sunt oamenii, nu au evidenţe clare şi actualizate, nu ştiu cine trebuie să ia decizii, nu ştiu ce decizii trebuie să ia ei, ce le este permis şi ce le este interzis. Dezordinea în mintea managerilor duce la lipsa sau pierderea evidenţelor, informaţiilor, hârtiilor, dezordinea obiectelor în birou, a produselor în magazii şi în magazine, a evidenţelor banilor, mărfurilor, oamenilor şi regulilor.

Gunoaiele
Gunoaiele reprezintă păcatele vizibile ale managementului din interiorul şi din exteriorul organizaţiei. Unii manageri nu sunt conştienţi că organizaţiile lor produc gunoaie, alţii ignoră gunoaiele, până când gunoaiele îi sufocă sau se revarsă peste ei, bagă gunoiul sub covor sau le aruncă la vecini. Atitudinea faţă de gunoaie reprezintă o piatră de încercare pentru manageri. Cei virtuoşi îşi asumă gunoaiele şi le tratează în manieră ecologică şi cetăţenească: le sortează, le depozitează corespunzător, plătesc pentru ridicarea lor şi se preocupă de reciclabilitate. Managerii păcătoşi nu se simt responsabili faţă de gunoaie, convieţuiesc cu gunoiele şi cu şobolanii care le populează.

Hoţia
Hoţia este un alt mare păcat. În termeni manageriali, hoţia descrie situaţia în care managerii contribuie cu bună ştiinţă la diminuarea resurselor pe care sunt puşi să le administreze. Aceasta se poate face direct, prin marele furt sau mica ciupeală sau indirect, prin cumpărarea unor bunuri sau servicii care nu aduc organizaţiei beneficii, în schimb aduc managerilor organizaţiei beneficii. Intră aici şi cazurile de solicitări de mită la cumpărare, de favoruri încrucişate (eu cumpăr de la tine dar tu cumperi de la următoarea persoană sau, îţi dau ţie lucrări dar tu le subcontractezi la firma X). Hoţiei i se mai spune în limbaj penal şi trafic de influenţă, luare de mită, ori deturnare de fonduri. Este hoţie şi când furi statul prin neplata impozitelor sau nu îi dai salariatului banii pe cartea de muncă. În antichitate hoţului i se tăia mâna iar astăzi în China oficialii corupţi sunt executaţi.

Risipa
Risipa este irosirea de resurse. Ea creează pagube de natură economică, socială, poluare de mediu şi alte stricăciuni. Exemple des întâlnite: apa care curge din robinetul stricat, apeluri telefonice pe mobil când persoana se află la doi paşi, materii prime care se alterează, procese de producţie care scot mai multe rebuturi decât produse şa. Risipa este expresia incompetenţei, a neglijenţei sau a nepăsării. Responsabilitatea folosirii eficiente a resurselor revine managerilor, dar nu întotdeauna aceştia şi-o asumă.

Poluarea
Poluarea este un păcat grav care afectează negativ mai multe persoane, pe termen lung. Poluarea este expresia nesimţirii unei organizaţii (mai precis a unor manageri) care nu se sinchisesc că omoară plante, animale sau alte vieţuitoare, otrăvesc apele, solul şi aerul, fac fum zgomote sau mirosuri care îi afectează pe oamenii din jur sau au efecte negative în viitor, pe termen lung. Uneori aceşti manageri ai organizaţiilor poluatoare sunt de-a dreptul criminali, atunci când poluează cu bună ştiinţă. Indiferent că sunt nesimţiţi, criminali ori iresponsabili, aceste păcate trebuie aspru sancţionate iar păcătoşii ar trebui denunțați, chiar și penal, dacă e cazul.

Cele şapte păcate ale managementului

sau semnele unui management de proastă calitate. Ele pot fi premise, condiţii, cauze sau efecte ale unui management necâştigător. Vi le prezint, în ordine alfabetică. Cunoaşteţi-le teoretic (sau la alţii!!!) şi faceţi aşa să nu le întâlniţi dvs., în practică. Ce-i mai important: prevedeţi-le!

duminică, 25 octombrie 2009

Grupul de comunicare între studenți- instrument necesar pentru învăţare

În general, cu studenţii cu care lucrez, alcătuiesc grupuri de discuţii şi îi încurajez să se înscrie şi să îl folosească. Până prin 2009, cele mai multe din grupurile de discuţii pe care le-am folosit au fost pe Yahoo!, ulterior am trecut pe Google Groups și pe Facebook. 
Folosind grupurile de discuţii, studenţii pot avea mult mai uşor acces la grupul colegilor şi la resursele necesare pentru procesul de învăţare. În plus, grupul devine mult mai coeziv iar învăţarea devine mai eficientă.

1. Grupul de discuţii: prezentare generală, modalităţi de acces

1.1 Ce este grupul de discuţii ?
Grupul de discuţii este un instrument care are următoarele funcţii:
  1. comunicare- prin intermediul grupului de discuţii membrii pot să comunice între ei, spre deosebire de o adresă de mail la care se trimite mesajul către o singură persoană.
  2. integrare în grup- prin intermediul grupului de discuţii membrii au acces atât la grupul de colegi, cât şi la alţi colegi din alte grupe
  3. distribuţie de resurse- prin intermediul grupului de discuţii se pot distribui următoarele categorii de resurse:
a.       fişierele- acestea se postează la secţiunea Files (la meniu în partea stângă )
b.      link-urile
c.       pozele (photos)
d.      informaţii de contact
e.       informaţii despre activităţi şi evenimente (calendar)
f.       polls(sondaje)- se pot consulta colegii.


1.2 Modalităţi de acces pe grup

Pentru a avea acces pe un grup de comunicare poți să:

  • soliciți cuiva (managerului sau administratorului grupului) să te înscrie pe acel grup;
  • intri direct pe adresa grupului și, având userul (de Gmail) deja accesat, soliciți să devii membru al acelui grup;
  • dacă ești deja membru al unui grup, intri pe https://groups.google.com, te conectezi, (click pe Sign in -se introduc User-ul şi Parola- dacă nu cumva ai făcut-o deja anterior) și vei vedea grupurile pe care ești membru.

1.3 Distribuţia mesajelor prin intermediul grupului de discuţii

Pe pagina grupului
Toate mesajele transmise pe grup se află la secţiunea Messages ordonate cronologic şi după subiect.

În căsuţa proprie de e-mail
Recepţionarea mesajelor trimise de fiecare membru al grupului prin intermediul grupului se face prin căsuţa proprie de email.

Activarea şi dezactivarea recepţionării mesajelor în căsuţa de e-mail 

Există posibilitatea de dezactivare a recepţionării mesajelor în căsuţa proprie de e-mail.
La Membership profile va rog sa optati pentru urmatoarea posibilitate de distribuire a mesajelor:

Individual Messages (fiecare mesaj va va fi trimis imediat ce este postat pe lista), Nu recomand Daily Digest (toate mesajele care au fost postate in 24 de ore vor fi trimise o data pe zi) sau No Mail - in acest caz nu veti primi nici un e-mail de la lista dar le puteti citi oricand pe pagina grupului (cei care opteaza pentru Daily Digest sau Individual Messages pot bineinteles sa acceseze mesajele pe pagina grupului.

Tot in Membership profile puteti modifica adresa de e-mail la care doriti sa primiti mesajele.

2. Reguli şi recomandări pentru o comunicare eficientă folosind grupul de discuţii

2.1 Subiectele de discuţie pe grup
Orice subiect care este de interesul activităţii de la facultate.
În general, este vorba despre:
  • activitatea legată direct sau indirect de procesul de învăţământ, de studenţi si de activităţile studenţeşti
  • locuri de muncă, stagii de internship, practică
  • modele de afaceri, modele de manageri, modele de firme, de proceduri de bune practici
  • resurse de marketing etc.
  • păreri referitoare la produse şi servicii doar bazate pe experienţa personală a folosirii, consumului sau utilizării lor
  • activităţi şi subiecte de interes pentru membrii grupului
  • anunţuri referitoare la activităţile didactice
  • mesaje de la îndrumător către toţi studenţii masteranzi
  • şa
2.2 Mesajele On Topic şi Off Topic
Mesajele pe care le trimiteţi pe grup trebuie să fie la subiect (On Topic), adică să se refere la aspecte de interes pentru membrii grupului- dintre care amintesc:

  • intrebari si răspunsuri ale membrilor legate de activitatea de la Facultate sau in legatura cu aceasta;
  • intrebari si răspunsuri ale membrilor legate de activitatea individuala a membrilor care se presupune ca sunt de interes pentru ceilalti membri;
  • opinii, pareri, sugestii si reclamatii legate de procesul de învăţământ şi activitatea educaţională.
  • întrebări si răspunsuri legate de posibilităţi de studiu în România si in străinătate şi de toate aspectele practice legate direct sau indirect de acestea.
  • anunţuri legate de scoli de vara/iarnă, precum si seminarii, colocvii, conferinţe,  workshop-uri si programe de training legate de domenii profesionale si studii in străinătate. Aceste evenimente trebuie sa aiba un caracter educativ si/sau profesional, sau sa abordeze subiectul studiilor sau al burselor in strainatate.
  • anunţuri despre internship-uri, stagii de pregatire profesionala si oportunitati de angajare in Romania si in strainatate, in mediul academic si non-academic, tinandu-se cont ca aceste oportunitati sa se adreseze unor persoane cu studii superioare si/sau studentilor care doresc completarea mijloacelor financiare pe durata studiilor.
  • anunturi de tipul "Call for Papers" pentru jurnale de diverse specialităţi.


Mesajele Off Topic sunt în afara subiectului. Ele vor fi şterse. Următoarele tipuri de mesaje se încadrează aici:

  • mesaje conţinând cuvinte vulgare, înjuraturi, referinţe obscene, limbaj maliţios sau injurios. Orice astfel de mesaj va fi şters de către moderator;
  • reclame la produse sau servicii despre care moderatorul grupului apreciază ca nu sunt direct de interesul membrilor grupului. Orice astfel de mesaj va fi şters de către moderator;
  • mesaje personale adresate de un membru al grupului către un alt membru al grupului care nu au relevanta pentru ceilalţi membri. Orice astfel de mesaj va fi şters de către moderator;
  • solicitări de ajutoare pentru diferiţi beneficiari, de trimitere a unor mailuri către mai multe adrese etc.

3. Rolul activ al moderatorului
Moderatorul îşi rezerva dreptul de modifica şi/sau şterge informaţii (link-uri, fişiere, mesaje) din arhiva Yahoo grupului si de edita mesajele trimise către listă (mesajele modificate de către moderatori vor fi însoţite de eticheta [editat] sau [editat de moderatori]).
Membrii au dreptul de a cere moderatorului ca informatiile provenite din partea lor (link-uri, fisiere, mesaje) sa fie ele insele editate, modificate şi/sau şterse din arhiva Yahoo grupului.

Grupul de discuţii- instrument necesar pentru învăţare

În general, cu studenţii cu care lucrez, alcătuiesc grupuri de discuţii şi îi încurajez să se înscrie şi să îl folosească. Până prin 2009, cele mai multe din grupurile de discuţii pe care le-am folosit au fost pe Yahoo!, ulterior am trecut pe Google Groups și pe Facebook. 
Folosind grupurile de discuţii, studenţii pot avea mult mai uşor acces la grupul colegilor şi la resursele necesare pentru procesul de învăţare. În plus, grupul devine mult mai coeziv iar învăţarea devine mai eficientă.

vineri, 25 septembrie 2009

Modele defectuoase de manageri



Vătafii
Un vătaf este supraveghetorul slugilor de la curtea unui boier. În faţa boierului, managerii- vătafi se comportă ei înşişi ca nişte slugi iar în faţa oamenilor cu care lucrează ca un tiran. Managerii- vătafi îşi iubesc privilegiile pe care le au în calitate de manageri iar pe oamenii cu care lucrează îi desconsideră, socotindu-i slugi.

Manageri- vătafi folosesc poziţia de manager pe care o au pentru îmbogăţire personală. Sunt hoţi, corupţi, corupători, chiar îi consideră pe cei din jur coruptibili iar atunci când nu reușesc să îi corupă se enervează foarte tare și le poartă dușmănie. Ştiu să-și disimuleze corupția dar se tem să nu fie prinşi furând, fiind conştienţi că astfel şi-ar pierde puterea şi privilegiile. Şi că dacă şi-ar pierde slujba nu ar pierde numai salarul ci şi sursele de îmbogăţire personală.

Vătafii nu vor carieră, nu îi interesează să ajungă mai sus pe scara ierarhică. Se simt extrem de bine în mica şi mizerabila lor postură. În plus, combat orice fel de schimbare în organizaţie. Se opun din răsputeri reformelor pentru că ştiu că o dată cu schimbările poziţiile lor ar putea fi puse în pericol. De aceea, urmăresc doar menţinerea cât se poate de mult a unei situaţii confuze, cunoscută numai de ei.

Stăpânii de sclavi
Stăpânilor de sclavi le pasă doar de plantaţie. De oamenii cu care lucrează nu le pasă. Îi consideră sclavi, şi le pretind supunere absolută. Vor putere şi control total. Îşi motivează mai ales negativ oamenii cu care lucreză- îi ameninţă că îi dau afară din serviciu, din organizaţie sau că le taie din salar. Ştiu sa facă acest lucru voalat, zâmbind şi ascunzându-şi ameninţările în vorbe frumoase, cu un vocabular colorat. Sunt răzbunători şi cruzi, nu uită cine i-a jignit sau supărat.

Preferă să lucreze cu oameni care se supun necondiţionat, şi, în general, nu pun întrebări. Atunci când pun întrebări, nu pun întrebarea: „De ce să facem acest lucru?” ci numai: „Cum să facem acest lucru?” Pe stăpânii de sclavi nu îi interesează că sclavii nu au curajul să îi spună că ceva nu ar fi în regulă, că nu înţeleg ce fac, de ce fac, care este rolul şi contribuţia lor la realizarea activităţii, că suferă sau că sunt demotivaţi. Sclavii să tacă şi să tragă la vâsle pe galere!

Carieriştii
Carieriştii sunt motivaţi de carieră. Vor să urce rapid pe scara ierarhică şi toată lumea să vadă cât de sus au ajuns. Sunt obsedaţi de recunoaştere socială, de statut. Îşi alcătuiesc cvuri impresionante, se laudă cu multele diplome sau cu precedentele lor locuri de muncă. Cumpără maşini şi lucruri scumpe şi sunt extrem de atenţi la imagine. Selectează pe criteriul importanţei şi prestigiului persoanele în compania cărora se afişează. De regulă în birourile lor etalează poze în care apar în compania unor persoane importante.

Managerii carierişti folosesc organizaţiile şi departamentele pe care le conduc ca rampe de lansare pentru propria persoană, ca ocazii să fie văzuţi. Loialitatea faţă de organizaţie şi faţă de oamenii cu care lucrează este punctul lor slab. Dacă primesc o ofertă mai bună de slujbă te lasă baltă fără regrete înainte de orice deadline.

Pupincurişii
Consideră că succesul lor în organizaţie se realizează dacă au pe cine să servească, au cui să intre în graţii. Strategia de bază a pupincuriştilor este să găsească şi să servească persoane influente din organizaţie (şefi mai mari) aidoma unui parazit care, pentru a-şi îndeplini funcţia, îşi caută o gazdă. Când are deja o gazdă, parazitul pupincurist începe să transmită zvonuri, bârfe, să ţeasă intrigi, să dinamiteze relaţiile şefului cu angajaţii mai vechi şi mai competenţi, să înlăture pe oricine le-ar putea pune în pericol postura. Faţă de şeful mare, pupincuriştii se comportă umil şi acceptă multe sarcini ingrate, mărunte, dar extrem de importante pentru aceştia. Devenind indispensabili, şefii mai mari ajung să îi considere pe pupincurişti că sunt, într-adevăr, buni.

Ca răsplată pentru aceste servicii, pupincuriştii ajungă să fie „unşi” manageri peste diferite departamente sau echipe. În această calitate managerială, pupincuriştii se transformă în vătafi sau stapâni de sclavi, uneori în „gazde” pentru alţi paraziţi organizaţionali, după principiul „aşchia nu sare departe de trunchi”.

Habarniştii
Habarniştii sunt acei manageri care par că aterizează în mijocul unei echipe, a unui departament, a unei organizaţii sau a unei probleme fără nici o calificare, competenţă sau responsabilitate. De regulă, sunt numiţi pe criterii politice. Nu par să ştie nici în ce constau problemele pe care le au de rezolvat, nici care sunt implicaţiile rezolvării sau nerezolvării acestora. Ei, de fapt, habar nu au pe ce lume trăiesc. În organizaţiile sau echipele pe care managerii- habarnişti le conduc, la putere sunt cei trei N: nimeni nu ştie nimic. Când oamenii semnalează problemele, habarniştii se scuză spunând fie că problema este un lucru normal, fie că nu au fost informaţi, fie că nu e responsabilitatea lor, fie nu răspund, ascunzându-se de responsabilitate.

Managerii habarnişti sunt adevărate bombe cu ceas. Sub ei problemele, contradicţiile şi conflictele din organizaţiile şi departamentele pe care le conduc sporesc şi se ascut, creând premisele unor viitoare explozii. Faţă de acestea, managerii- habarnişti dau impresia că dorm. Fiţi îngăduitori cu aceşti manageri şi nu le stricaţi somnul. Mai bine treziţi-i pe şefii lor, pe proprietarii sau responsabilii organizaţiilor în care lucrează- până nu e prea târziu!

Miserupiştii
Sunt lipsiţi de interes, de motivaţie, nu au nici un fel de ambiţie referitoare la organizaţie, la activitatea acesteia, la rezultate, la performanţe. Nu îi interesează nici de soarta şi nici de problemele oamenilor care lucrează în organizaţie, considerând că problemele oamenilor nu sunt de responsabilitatea organizaţiei sau a managerilor acesteia. Îi regăsim mai ales în instituţiile publice acolo unde nu-i controlează nimeni, unde rezultatele activităţii lor manageriale sau a activităţilor organizaţiei nu influenţează nici salarizarea nici prelungirea mandatului, nici votul dat de electori (de exemplu, de membri în consiliul de administraţie sau de acţionari). Uneori sunt funcţionari publici, alteori aproape de pensie, de cele mai multe ori însă sunt de-a dreptul nesimţiţi.

Preaobosiţii
Sunt obosiţi mai tot timpul. Au cearcăne adânci şi un mare deficit de somn, de odihnă şi de concedii. Pot fi frustraţi şi nemulţumiţi, chiar se manfestă cu agresivitate pe cei care dorm bine noaptea, acuzându-i că nu îi interesează problemele organizaţiei. Oamenii alături de care lucrează sunt chinuiţi, stresaţi, la rândul lor devin obosiţi şi nemulţumiţi.

Managerii preaobosii produc nefericire şi stress în rândul membrilor echipei lor. În loc să producă soluţii, managerii preaobosiţi produc probleme, uneori ei înşişi sunt problemele. În termeni manageriali, managerii preaobosiţi planifică defectuos, organizează şi coordonează haotic. Sunt incapabili să distingă sarcinile urgente de cele importante, Întâmpină dificultăţi în a delega şi nu ştiu să folosească tehnologia pentru a elimina informaţiile şi mesajele redundante. Așa că, dacă vreți să le faceți un bine lor și organizației, ajutaţi-i să îşi ia un concediu. De vreo zece ani, dacă e posibil.

Modele defectuoase de manageri


Vătafii

Un vătaf este supraveghetorul slugilor de la curtea unui boier. În faţa boierului, managerii- vătafi se comportă ei înşişi ca nişte slugi iar în faţa oamenilor cu care lucrează ca un tiran. Managerii- vătafi îşi iubesc privilegiile pe care le au în calitate de manageri iar pe oamenii cu care lucrează îi desconsideră, socotindu-i slugi.

vineri, 11 septembrie 2009

Profesorii sunt liderii care trag oamenii după ei

Profesorii trebuie să fie lideri- să tragă oameniii după ei. Ei influenţează şi dezvoltă alţi oameni. Ei crează idei şi le introduc cu forţă în minţile oamenilor. Le modifică comportamente, rutine, le diminuează inerţii, le creşte apetitul pentru cunoaştere, le crează beţii de cunoaştere şi fascinaţie. Profesorii sunt agenţi de marketing ai cunoaşterii: ei trebuie să determine vânzarea- cumpărarea – utilizarea şi consumul de cunoştinţe. Ei îi determină pe oamenii cu care lucrează să fie dependenţi de cunoaştere.

Profesorii buni sunt cei care produc efecte în rândul oamenilor cu care lucrează: elevi, studenţi, cursanţi.

luni, 10 august 2009

Managementul şi meseria de manager

Pornim o serie de articole dedicate managerilor şi managementului. Convingerea noastră este că managementul este o virtute socială şi profesională majoră care trebuie dobândită de cât mai mulţi oameni din ţara noastră.



Managementul şi managerii contribuie la dezvoltarea socială, economică şi instituţională, bunăstarea şi progresul organizaţiei, comunităţii şi ţării lor.
Apreciem că este un mare deficit de manageri în România, situaţie paradoxală într-o cultură în care fiecare persoană vrea să fie şef. Comunismul a pervertit ideea de conducere şi de conducător iar capitalismul originar în care trăim încă nu ne-a explicat îndeajuns ce este managementul şi cine sunt managerii. Atragem atenţia că managerii nu sunt, în mod obligatoriu, proprietari, nici lideri. Ei sunt mai degrabă mandatari, fiind mandataţi cu autoritate şi resurse de către proprietarii organizaţiilor şi instituţiilor pe care le conduc. Ideal ar fi ca un manager să fie sau să devină lider în organizaţia lui.

Cu şi prin ceilalţi
Definiţia cea mai cunoscută şi acceptată a managementului spune că managerii sunt acei oameni care îşi îndeplinesc obiectivele profesionale împreună cu ceilalţi oameni şi prin munca lor. Managerii sunt şefi- având autoritate, dar sunt şi responsabili pentru munca celorlaţi oameni cu care lucrează, ei fiind traşi la răspundere atunci când rezultatul muncii oamenilor pe care îi conduc nu este în concordanţă cu obiectivele organizaţiei. Rezultatele muncii managerilor se văd din afara organizaţiei fiind necesară o perioadă mai lungă de timp pentru a fi evaluate corect. Rezultatele se referă la întreaga organizaţie şi la modul în care aceasta şi-a atins obiectivele şi misiunea.

Managerul lucrează cu oameni
Iată de ce, atributele unui manager trebuie să fie abilitatea, priceperea, competenţa şi experienţa de a lucra cu oamenii. Nu orice mecanic auto priceput este bun să conducă o echipă de mecanici auto, pentru că nu e totuna să lucrezi cu piese auto sau cu oameni care lucrează cu piese auto, clienţi, bani şi termene. Nu orice chirurg priceput este un bun manager al unui spital, pentru că anatomia unei organizaţii nu este la fel ca anatomia umană. Nu orice profesor bine pregătit profesional este un bun manager de şcoală pentru că profesorii şi personalul administrativ sunt mai puţin ascultători decât elevii, nu învaţă la fel de bine şi nu pot fi lăsaţi corigenţi. Cea mai bună metaforă a managerului este dirijorul unei orchestre, în acest caz rezultatele muncii sale se văd din afară şi se referă la piesa muzicală ca rezultat al întregii echipe de interpreţi şi la modul în care fiecare interpret îşi îndeplineşte sarcina. Dacă concertul nu iese pentru că un violonist a greşit, nu violonistul va fi responsabil, ci dirijorul. La fel, dacă organizaţia nu îşi atinge obiectivele, nu angajaţii care nu îşi fac treaba sunt responsabili ci managerul.

Lucrul cu oamenii este mai dificil decât cu maşinile
A lucra cu oamenii este dificil, pentru că oamenii sunt diferiţi şi nu reacţionează la la fel atunci când asupra lor se exercită aceleaşi influenţe. E mai simplu să lucrezi cu maşini sau cu programe de calculator, acolo butoanele generează întotdeauna aceleaşi reacţii. Oamenii nu: unii sunt motivaţi de bani, alţii vor să li se recunoască performanţele în mod public- cu premii şi medalii, alţii au aspiraţii profesionale şi de carieră, alţii vor să fie recunoscuţi drept cei mai pricepuţi meseriaşi din branşă, alţii vor să plece la altă firmă, iar alţii pur şi simplu vor să îi ia locul managerului, pândindu-i orice greşeală, sancţionându-i orice ezitare. Unii sunt frumoşi, alţii urâţi, unii sunt bătrâni- aşteaptă pensionarea şi la ora patru punct plecă acasă, alţii tineri – aşteaptă ziua de salar, concediul şi promovarea, unii deştepţi- prind repede, alţii mai puţin deştepţi- trebuie să li se explice de zece ori şi nici atunci nu este sigură că au înţeles, unii ascultători, alţii încăpăţânaţi, unii miros a apă de toaletă, alţii miros a transpiraţie, unii sunt cinstiţi, alţii sunt hoţi – fură tot ce se poate de la locul de muncă (chiar şi dacă nu au nevoie de ele). Unora le place să comunice şi să se consulte cu colegii, altora le place să lucreze singuri şi mormăie iritaţi când sunt solicitaţi să facă ceva. Acesta este terenul de muncă al oricărui manager şi alături de aceşti oameni şi prin ei trebuie să facă performanţă el şi organizaţia lui.

Experienţa face diferenţa
între managerii buni şi cei mai puţin buni. Un manager bun are experienţă profesională. Apoi are experienţă în lucrul cu oamenii, ceea ce înseamnă că a avut în viaţa lui ocazia de a lucra alături de alţi oameni în îndeplinirea unor obiective comune. În plus, are experienţă în gestionarea unor situaţii diverse. A avut ocazia să observe cum se comportă oameni în situaţii normale sau în situaţii limită, de criză sau de creştere economică. A văzut cum funcţionează organizaţiile în perioadele de linişte şi pace şi în cele de conflict şi schimbări accelerate. A avut ocazia să conducă, să organizeze, să coordoneze, să facă planuri, să evalueze, să facă greşeli şi să înveţe din greşeli. Lipsa de experienţă în lucrul cu oamenii este cea mai mare problemă a managerilor tineri şi puţini conştientizează că banii nu cumpără experienţa iar şcoala nu o transmite suficient.

Atributul esenţial- dragostea şi devotamentul
Sunt trei lucruri pe care managerul trebuie să le iubească: organizaţia din care face parte, profesia lui şi oamenii pe care este chemat să îi conducă sau să îi servească. Un manager care are dragoste de oameni, îi place să lucreze alături de alţii şi să obţină performanţă, care îşi cunoaşte şi iubeşte meseria- nu îşi bate niciodată joc de ea, un manager care manifestă devotament faţă de organizaţie şi se identifică trup şi suflet cu obiectivele ei, un vânzător care are dragoste faţă de clienţi şi nevoile lor- nu numai faţă de banii lor, un astfel de om este managerul ideal.

Puţini şefi îndeplinesc cerinţele meseriei de manager
Puţini au autoritatea necesară, priceperea sau experienţa, cu atât mai puţini dragostea şi devotamentul necesar. Sunt mulţi cei care nu ştiu, nu vor, nu pot, nu cred, nu fac faţă la cerinţe. Si toţi cei care nu sunt în stare să genereze rezultate dau vina pe altcineva sau pe altceva decât propria persoană şi capacitate: lipsa banilor, criza economică, neîncrederea clienţilor etc.

Mulţi dintre şefi se comportă necorespunzător cu oamenii pe care îi conduc, căzând în capcana unor modele de conducere defectuoase, foarte răspândite în organizaţiile din jurul nostru şi care, pentru că sunt des întâlnite, par a reprezenta normalitatea în materie de profesionalism managerial. Acestea sunt vătafii, stăpânii de sclavi, carieriştii, pupincurişii, habarniştii, miserupiştii şi preaobosiţii. Despre aceste modele defectuoase citiți aici.

Managementul şi meseria de manager

Pornim o serie de articole dedicate managerilor şi managementului. Convingerea noastră este că managementul este o virtute socială şi profesională majoră care trebuie dobândită de cât mai mulţi oameni din ţara noastră. Managementul şi managerii contribuie la dezvoltarea socială, economică şi instituţională, bunăstarea şi progresul organizaţiei, comunităţii şi ţării lor. Apreciem că este un mare deficit de manageri în România, situaţie paradoxală într-o cultură în care fiecare persoană vrea să fie şef. Comunismul a pervertit ideea de conducere şi de conducător iar capitalismul originar în care trăim încă nu ne-a explicat îndeajuns ce este managementul şi cine sunt managerii. Atragem atenţia că managerii nu sunt, în mod obligatoriu, proprietari, nici lideri. Ei sunt mai degrabă mandatari, fiind mandataţi cu autoritate şi resurse de către proprietarii organizaţiilor şi instituţiilor pe care le conduc. Ideal ar fi ca un manager să fie sau să devină lider în organizaţia lui.

marți, 4 august 2009

Şapte cuvinte şi expresii pe care să le evitaţi

în special atunci când vindeţi sau când comunicaţi cu clienţii sau cu oamenii din jurul dvs., când susţineţi un punct de vedere sau când vreţi să creaţi o impresie bună în urma unei discuţii.

NU



Scoateţi-l din vocabular pe domnul NU. Înlocuiţi-l cu doamna DA :).

Chiar vă rog, gândiţi-vă de câte ori l-aţi folosit pe „nu” pe parcursul unei zile. De câte ori răsună în mintea dvs. într-o zi sau în urechile interlocutorului pe parcursul unui dialog? Ştiţi ce forţă distructivă şi perversă are acest cuvânt? Ştiţi ce oprelişti transmite? Desigur că îi vom păstra semnificaţia de negaţie, de dezacord, de neadevăr. Dar, în loc să subliniem într-un dialog ceea ce se neagă, mai bine vom insista pe ceea ce se afirmă. Vânzătorii profesionişti evită să folosească negaţii, se feresc să îl folosească pe „nu” şi pe rudele acestuia: nici, nicăieri, nimic, nimeni, deloc. Negaţiile ucid conversaţiile, folosirea lor semnifică faptul că un capac greu se aşază pe mormântul unei conversaţii.

Există şi un motiv în sprijinul acestei recomandări. Psihologii au evidenţiat că atunci când unui om i se arată o barieră, o oprelişte sau o interdicţie, acesta se va gândi încontinuu la ea, cum să o treacă, cum să o încalce, cum să vadă ce este dincolo de aceasta. Măcar şi din curiozitate. De exemplu, afirmaţia „Nici o problemă" îl face pe interlocutor să se gândească la probleme; dacă faceţi greşeala şi îi spuneţi unui client: „Nu vă îngrijoraţi” veţi da ocazia să înţeleagă că există unele motive care ar putea să îl îngrijoreze. Oare cum se gândeşte un pacient căruia chirurgul îi spune înainte de operaţie „Nu vă îngrijoraţi!”? Similar, dacă spuneţi „Nu-i grav", se poate înțelege tocmai că e grav... Pare chiar distractiv. Eu, când cineva mi se adresează cu „Nu vă supăraţi...", mă strădui din răsputeri să găsesc motive pentru care m-aş putea supăra pe cel care mi se adresează. Pornesc de la ideea că el se aşteaptă să mă supăr aşa că nu va fi foarte mirat dacă o voi face.

„Da, dar..”



„Da.. dar” înseamnă nu. Iar evitarea folosirii lui nu tocmai am recomandat-o mai sus. Curios este însă că unii recomandă această expresie ca şi tehnică de vânzare. (La obiecţia clientului „Este scump!”, agentului i se recomandă să replice „Da, este scump, dar este frumos/ de calitate / trainic etc.”). Această tactică este o mare greşeală şi trebuie în mod categoric eliminată. Iată de ce: clientul percepe oricum un „nu”. În plus, afirmaţia „dar este de calitate” îl poate enerva pe client de două ori: întâi pentru că agentul de vânzări îl contrazice pe client (ca şi cum i-ar spune textual „nu ai dreptate!”). În al doilea rând că agentul nu răspunde la obiecţie, ci critică afirmaţia sau poziţia clientului, adoptând o poziţie diferită de a lui, prin aceasta făcând o critică la ceea ce a spus. Aceasta e ca şi cum i-ar spune textual „Eşti prost!”. Ori care client suportă să i se spună: „Nu ai dreptate şi eşti prost!”? Şi asta pe banii lui!!!

Nu este întâmplător că, mai departe în conversaţie, clientul în loc să asculte ceea ce urmeaza după „dar”, va deveni mai rigid. Asta dacă nu se va enerva şi să îl dea afară pe vânzător de-a dreptul, sau chiar să îl ia la bătaie.

E simplu să evitaţi această greşeală: înlocuindu-l pe „dar” cu „şi”. Astfel, sensul expresiei, ceea ce aveti de spus, nu se va modifica, în schimb clientul nu va mai percepe critica implicită iar dvs. veţi scăpa de pericolul de a fi cotonogit.


„Vă deranjez"



Expresii de genul „Vă deranjez doar pentru cinici minute”, sau echivalentele „vă răpesc doar cinci minuţele” (sîc) sau „...timpul dvs. preţios” ori „îmi cer scuze pentru că vă întrerup” sunt de natură să îl facă pe interlocutor să se gândească „Dacă tot ştie că mă deranjează, de ce o face?”, sau „Dacă ştie că nu am timp, de ce îmi fură din el?”.

„Îmi cer scuze... îmi pare rău”

Vânzătorii profesionişti ar trebui să facă așa ca să nu aibă de ce să îşi ceară scuze, de aceea nu folosesc aceste cuvinte. Ei nu ar trebui să ajungă în situaţii care să îi facă să îşi ceară scuze sau să ocazioneze păreri de rău. Desigur că vânzătorii necâştigători şi incompetenti folosesc des şi nejustificat aceste cuvinte dintr-o prostească înţelegere a rolurilor lor în faţa clienţilor, rezultatul sigur pe care îl obţin este pierderea respectului din partea clientului şi câştigarea acelei poziţii de inferioritate care să le permită clienţilor să îi privească cu condescendenţă sau să îi dea afară. „Îmi cer scuze, .. îmi pare rău” sunt cuvintele care vă transformă în preş iar folosirea lor este egal cu a invita clienţii să vă calce în picioare.

Eu sugerez așa: chiar dacă apar motive pentru care trebuie să vă cereţi scuze, formulaţi-le în termeni de soluţie la o problemă, ca de exemplu, „Ceea ce s-a intamplat este regretabil. Dați-mi voie să caut o soluție...” iar atunci procesul de vânzare și de comunicare cu clientul poate continua.

În acest context nu m-am referit la stuațiile în care "Îmi cer scuze, .. îmi pare rău" sunt folosite cu rol de comunicare empatică sau cu rol de a-i spune interlocutorului că îi împărtășești suferința. Am avut în vedere doar contextul de vânzare și de comunicare cu clienții în care vânzătorul nu ar trebui să greșească. Desigur că vânzătorul, doar este om, el greșește, de foarte multe ori. Ori atunci să găsească o soluție.

„Încerc”

Cuvântul „încerc” nu e bun. Scoateţi-l si pe acesta din vocabular. Înlocuiţi-l cu „reuşesc”.

Folosirea cuvântului „încerc” semnifică faptul că vânzătorul nu are încredere în rezultatul a ceea ce face (a produsului, a satisfacţiei clientului, a termenului livrării etc.). Iar dacă nu are încredere, sigur nu va apărea nici un rezultat. Cei care spun „o să încerc” sau ceva asemănător transmit, de fapt, următorul mesaj: „Ştiu că nu va ieşi nimic din ceea ce fac, dar eu mă voi strădui totuşi pentru ca să nu spuneţi că nu v-am făcut pe plac”. Verbul „a încerca” îi dă imediat de bănuit clientului, fiind un indiciu al lipsei de încredere şi al lipsei de rezultat. (Din nou, vă puteţi gândi la un medic chirurg care îşi anunţă pacientul „Voi încerca sa fac operaţia.”)

Iar dacă rezultatul pe care-l va aduce produsul sau serviciul vostru nu este garantat, este mult mai profesionist sa spuneţi ceva de genul: „...în 70 la sută din cazuri am reuşit” sau "...o dată și o dată tot trebuie să îmi iasă :).

„Nu sunt sigur... nu ştiu”

Din nou „nu”. Ce-i cu atâta nesiguranţă şi incertitudine? Cum ar putea clientul să fie convins când însuşi vânzătorul nu este convins? Şi ce neghiob poate fi vânzătorul ca să mai şi arate că nu este convins? Vânzătorul trebuie să transmită siguranţă şi certitudini, altminteri clientul nu acceptă să se despartă de banii lui.

Desigur că există obiecţii în procesul de vânzare, pentru că clientul pune întrebări la care agentul de vânzări profesionist poate să ştie sau nu să răspundă. Atunci când nu este sigur sau când nu ştie să răspundă la o întrebare, vânzătorul profesionist identifică sursa unui viitor răspuns pozitiv- care poate fi o persoană calificată sau specializată şi îi transmite clientului: „Avem un expert care este specializat pe aceste tipuri de probleme. Îl voi consulta şi, în câteva minute (ore, zile) pot să vă ofer un răspuns exact".

„Sincer... sau serios...”

Este contraidicat să i se spună clientului "... acuma ...chiar...sincer" sau „Vorbesc serios...”. În acest caz clientul sau interlocutorul poate să înteleagă că până în acel moment al conversaţiei nu aţi fost sincer si că, brusc, v-aţi hotărât să fiţi sincer. Sau că tot ce s-a discutat până atunci a fost o glumă sau , mai rău- o minciună şi că de la acel nivel al conversaţiei aţi început să fiţi serios. Cuvintele „sincer” sau „serios” sunt greşeli în conversaţie, ele, paradoxal, măresc neîncrederea clientului în subconștientul său. La fel, declaraţiile de genul „Pe onoarea mea” sunt ocazii pentru client de a se gândi critic la onoarea vânzătorului, paşaportul sigur pentru suspiciuni. Onoarea se demonstrează cu fapte, nu cu declaraţii. Iar sinceritatea se prezumă şi se confirmă prin fapte, fără a se folosi afirmaţii sforăitoare sau ticuri verbale enervante.